来源：创变岛 转自：联纵智达
孩子王是五星集团董事长汪建国二次创业时创办的AYX爱游戏中国品牌。汪建国先后缔造“中国家电连锁前三强—五星电器”（继苏宁国美之后的第三大电器连锁）、“中国母婴童领军品牌—孩子王”、“中国领先的农村O2O电商平台—汇通达”、“中国舒适智能家居领导品牌——好享家”等服务业创新模式。
孩子王6年时间，跨越16个省份，入驻50多个城市，开业100家门店，单店面积均超过5000平米。到目前为止，孩子王已获得两轮融资，第一轮融资金额为5500万美元，第二轮获1亿美元融资，两轮融资结束后，孩子王的估值高达10亿美元，是母婴童连锁行业当之无愧的独角兽品牌。
常规婴童店售卖的是1到3岁的产品，孩子王则提供从-1岁（怀孕期）到14岁的全面产品。除了提供更丰富的产品品类，孩子王还配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目，分门别类的项目提高了顾客们更频繁的到访频率，并发展成了电子商务+连锁门店+直购手册三位一体的一站式服务中心。
第一部分：孩子王，如何炼成？
大店模式
中国婴童市场的特点是，市场容量很大，但市场集中度底，缺乏强势的领导品牌。面对市场主流的小体量婴童连锁店，孩子王却反其道而行之，以大店模式打造影响力。以孩子王南京第一家店为例。在南京河西万达广场的首家旗舰店经营面积接近7000平方米，而行业内传统婴童渠道营业面积在200平方米左右。
大店模式需要打破常规的经营思路。婴童产品本身不适合做大规模连锁，这是因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转。南京一年大约有5万新生婴儿，这样算起来，顾客的数量不算多，再加上婴童单品价格偏低，因此客流量和客单价都差强人意。
孩子王于是做出了一系列创新。常规婴童店售卖的是1到3岁的产品，孩子王则提供从-1岁（怀孕期）到14岁的全面产品。除了提供更丰富的产品品类，孩子王还配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目，分门别类的项目提高了顾客们更频繁的到访频率，也把母婴童主题mall发展为一站式服务中心。
大步快跑
在大店模式、全品类经营基础之上，孩子王的扩张策略是“快”。
数据显示，截至2015年12月18日，孩子王已在全国16个省份，50多个城市开设了超过100家门店，服务超过500万中国家庭。至2016年底，孩子王将在全国开设超过200家门店，建立4-5个物流中心，发展会员超过1000万，组建超过10000人的服务团队。孩子王自2009、2010、2011、2012、2013、2014至2015连续6年，单店年同比增长突破50%，复合增长超过100%。
为什么要大步快跑？其一，这是由于中国母婴市场极度分散，尚无明显领先于行业的领头羊。面对这样一个巨大蛋糕，占据第一梯队显得尤为重要。
其二，这或许源自创始人汪建国的“前车之鉴”。当年汪建国创办的五星电器，由于种种原因没有进行全国范围的快速扩张，而是偏安江苏之一隅。虽然五星电器依然成为排名国美、苏宁之后的第三大家电连锁，但与前两者已经拉开巨大差距，不得不说是一种遗憾。
经营客户
如前所述，孩子王采用的是大店模式，这种模式决定了它无法像传统的中小型母婴连锁那样单纯以销售商品为盈利模式。那么，孩子王是怎么做的呢？
孩子王董事总经理徐伟宏将孩子王的经营模式称之为“经营客户”。换言之，孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导，而是在销售商品的基础上提供增值服务和互动活动来打造全方位的盈利构成。总体上，商品销售占1/3，服务占1/3，另外1/3是互动活动。
实物+虚拟的商品体系：
在徐伟宏看来，在新一代顾客眼中，“物美价廉”的含义不再仅仅是价格便宜，安全、品质才是妈妈们最关心的东西。因此，提供安全的、高品质商品是孩子王实体店必须具备的能力。与其他顾客群体相比，准妈妈和0-14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率高，并具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列商品。
实物性商品主要以0-14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，满足孩子的基本生活需求。
虚拟性商品则主要以服务类为主，例如，产后恢复辅导，0到3岁的早教，3到10岁的英语教育，才艺类(如钢琴、架子鼓等)培训，以及游乐、儿童摄影等等一站式的服务，满足孩子娱乐、教育的需求。
实物性和虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，家长每月只需为孩子购买1-2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使实体店的经营有了可靠保障。
经营顾客关系：
基于对市场变化的深入理解，孩子王放弃了传统企业对规模增长路径的依赖，而将所有工作重点都转向了顾客，并几乎将所有人力和资源都放在了顾客关系经营上。公司总经理徐伟宏曾经对此的解释是，因为“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系。”
与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。例如，每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，进行沟通交流，成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。
据了解，孩子王虽然从未做过一分钱广告，可是每个会员年度预算是150元。现在，在孩子王的会员中，孕妇比例已达到10%。
围绕客户进行“顶层设计”：
建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。2014年，孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。
之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏的解释是，“我爱游戏全站更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。
除了组织结构调整外，他们对公司内部的考核指标也做了改革——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职；每位员工也要达到管理350个会员的目标。
回归本质，围点打援
“我爱游戏入口非常欣赏美国一家零售企业叫做好市多（Costco），它每件商品上的加价不超过7个点，真正意义上做到物美价廉，帮助消费者省钱。而它盈利的主要来源是会员费。“事实上，我们已经在做这方面的大量工作，包括合同条款的重新约定。在未来，我们也会像Costco那样收取会员费。这将对传统供应链是一种颠覆性的变革”。徐伟宏表示。
在实体零售转型升级大背景下，孩子王也开始很多大卖场一样，开始回归零售本质。
另一方面，孩子王也借鉴了互联网企业的一些玩法，围绕着核心产品周边大做文章。比如，孩子王除了传统的母婴用品之外，还是销售一些理财产品、保险产品、医疗服务甚至旅游产品。
“尽管这些服务和产品的销售我们依然还是在探索中，但未来有很大的潜力。举例来说，我们通过会员数据显示，江苏盐城的我们会员中，有51.3%的会员买了保险。这个数字让我很吃惊，这也说明未来这些周边服务将有很大的市场潜力”，徐伟宏表示。
第二部分：百亿流水，汪建国如何做到？
（以下内容整理自媒体对汪建国本人的访谈。）
二次创业，先做顶层设计
我大学毕业后曾在政府机关工作了十年，后来在国有企业做了十年，有太多的观察和体验，为后来创办五星电器和五星控股集团打下了基础。我在把五星电器卖给百思买后，还是不甘心退出商业圈。想来想去，总结各种教训，最后决定重出江湖。
我给自己定位在投资，专门来研究孵化全新的商业模式，帮助有志青年创业成就事业。以前我做商业是从基层做起，从一件事情做起，而这一次我提出了从顶层开始设计，因为我认为在信息化社会必须看到全貌，不能用你所在位置的那一点来看未来商业的发展。
我们决定采用科学的方法来确定。我们花了几百万请咨询公司做调查。咨询公司建议了四个未来发展的方向。第一是与小孩相关的市场；第二是与老龄人口有关的市场；第三是和有钱人有关的生意；第四是与女人有关的生意。我说四件事儿同时做我做不了，我可以从一件事，那就是小孩的市场先做起。
经营顾客，创造需求
在研究商业模式时，我提出需要理念的碰撞。一个理念是从经营商品转向经营顾客，原来所有的零售店都是经营商品的，卖商品的，但没有谁是关注顾客的，但是百思买告诉我应该以顾客为中心，我就想，应该怎么对顾客分类，怎么跟顾客互动，什么是顾客价值等等。
第二个理念是从满足需求到创造需求。因为满足需求是最基本的，而创造需求再去满足就高一层了。对中国的年轻父母来说，所有与小孩有关的东西都是第一次，生小孩是第一次，养小孩是第一次，他们没有经验。因此，你向他们推荐什么他们就可能会认可。
倾听顾客，不断优化
第一家孩子王店，不同于百货店也不同于超市或便利店，而是shoppingmall模式。 百货店可能针对个人，超市可能针对是家庭主妇，而ShoppingMall的客户群体其实是家庭。所以我们当时定位第一家店一定要开在Mall里。
我不停的琢磨业态，究竟如何创造出特色，怎么与众不同，怎么超前？唯一的办法就是找顾客，和顾客聊天，听顾客的抱怨，听顾客的评价。有时候我还去找一些顾客私下里吃个饭，听他们反映情况。听完以后我的一个直觉判断是，在中国，无论是有钱的太太，还是一般的母亲，都讲实惠。
有人说你灯光这么亮，走道这么宽，价格肯定贵，不用多看。还有人说，你们的柜台封闭，我们进去摸不到商品没有体验。我们立刻决定推倒重来，把所有的重新规划设计，非常快。该堵的地方堵，该开仓的开仓，该触摸的触摸，一下子体验就开始了。之后我们又不停的优化，优化商品，优化服务。有了照相服务，不够，又加上体验式活动，如小孩子画画，玩沙子，搞字画比赛等等。我们就又加上了文化元素，包括唱歌、跳舞、游玩、社交等，慢慢的孩子王的经营模式就形成了。
经营顾客资产
我们提出了经营顾客资产的口号，就是把顾客的数据、顾客的信息、顾客的档案当做资产来建立，就是把顾客关系量化到经营层面。一个顾客一年在孩子王买八百块钱，每个顾客的频率是多少，毛利是多少，一算帐就清楚了。怎么把资产增加？怎样扩大顾客量，提高顾客的成交力？怎样才能提高他的转化力，他的客单价？
我们开始用这些数据考核大家。第一是会员数，所谓会员数必须是说半个月成交一次以上的顾客，每个月必须有两次成交的才算我们的会员。第二是转换率，就是能够把一般顾客转化为会买东西的会员。第三是客单价，每个顾客买多少钱。第四是销售额，每个客户销售多少。我把这几个考核指标下给我的管理团队，必须完成。
顾客第一，自主驱动
在传统企业里把互联网的基因拿过来是比较难的，因为基因肯定有遗传。但是我很清楚，我们必须改变，基因不能改，我们就改变文化。我当时希望从传统的产品导向的文化转向一切以顾客为中心的文化。就是说不管怎么样都要为顾客去想问题，把工作的出发点、工作的落脚点都落到顾客这一点上，这是一个理念。
第二是不管在什么岗位，人力资源也好，财务也好，采购也好，最终必须得对结果负责对顾客负责，而不是对职能负责。
除了文化理念的宣灌，一定要变革组织。组织做变革要把原来隔开各个职能的墙打破。我们的做法就是弱化职能、弱化中心的职位，同时强化为顾客服务的职能。我们把整个的财务、信息进行汇总，建立大后台小前端。
另外一个变革就是把组织作为一个研究制定政策的实体，但真正在运营过程中又是以虚拟组织为主。虚拟小组是一个整合各种资源的结果。比如我是这个虚拟小组长，我可能原来只是一个部长，但现在总经理都听我的。这样一来让更多的人承担责任，原来那些部长总经理的职能，现在变成员工也可以做。
我们把这种变革称之为自主员工驱动力化，不再是老板驱动，这样自然而然积极性就调动起来了。对顾客负责，对流程负责，不是对职能负责，就淡化了职能权威的重要性。
中层做服务，一线做生意
上层想动，但是中层不动是公司变革中一个经常发生的问题。中层很重要，比如店长。但后来我分析下来，觉得一线员工最重要，所以我就让一线的员工指挥一线，让全部人指挥作战，把权利下放到一线去了。比如做广告的权力，以前一线要搞活动就要报告上来给中层批、高层批，然后广告再实施。这个方法看上去好像很对，但事实上这样审批的过程等于让一线把这个广告作给领导看，并不符合实际。
所以我决定废除审批制度，但是保留审查的权利。你的广告有效吗？没有效我处罚你，但是做广告的权利是你的。另一个原因我把权利尽可能下放到一线，是因为在互联网信息化时代，消费者主导，吸引消费者是最重要的，而一线的人最了解消费者，他们在前台。中层是中台，他们是帮助送子弹、送资源的，是服务一线的。
发挥创新标杆作用
创新的目的不在于解决个人的问题，而是通过一个点上的创新起到一个示范作用，称之为标杆或典范。如果你这个门店在某一个点上做得最好，你就是典范。典范就要来跟大家现场说法。我们用典范的这种概念复制连锁。
比如小王对公司文化宣讲得最好，他就会成为我宣讲文化的整个集团公司的典范。如果小李采购做得最棒，毛利润做到31点，那么关于采购就由小李去宣讲，他就是权威。这是标杆，他不需要是领导，任何人都可以。这样所有的东西都可以成为创新的标杆力量，而且复制很快。
以人为本，持续创新
总结公司内部的管理，最根本的还是回归到人。做企业无论是做什么样的企业，无论企业处于什么阶段，要把握住的就是人。这个人就是你的员工、你的客户。从企业内部来看就是选好人、用好人，同时要把人的激情、热情发挥出来，也要从人的需求来满足他，不是简单的利益，而是学习成长的机会，通俗的讲还是以人为本，这是第一点。
第二点就是形成一个好的企业文化。我个人想的文化就是能够适应互联网时代信息化时代的文化，这是未来企业成功的基因。好多企业说文化不能改变，原来怎么样就怎么样，我觉得不对。文化应该是要改变的，必须要改变去适应新环境，这个文化要有这样的元素，这个元素的核心工程就是不断的变化，持续的创新。唯一不变的是变化本身，但是变化不是盲目的，而是适应。
我个人的经历也是如此，从机关到国有企业，从国有企业到民营企业，再到合资，再重复创新，整个都是颠覆性的变化。如果没有这些变化，我肯定还在政府里面。另外在这几十年当中，我还有一点最深刻的认识，就是要简单。如何把复杂的事情简单化，聚焦简单，其实所有的事情就容易做成了。
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